1850年时的中国，曾经是全球第一大制造国，160年后，中国又重新从美国手上夺回了这一桂冠。美国咨询公司IHS环球透视最近出炉的报告显示，中国制造2010年的产出占全球总量的19.8%，略高于美国的19.4%。不过，同一份报告中的另一组数据却让我们的欣慰瞬间消失，中国制造的产能，是雇用了1亿工人的结果，而美国制造业却只有1150万工人。

　　中国制造与强者的悬殊，不仅在于生产效率。正如商务部国际贸易经济合作研究院国际市场研究部主任赵 敏所说，“在衡量一国制造业强盛与否的重要指标—装备制造业领域，中国与发达制造业国家存在巨大差距，中国制造仍以加工业为主。”

　　加工只是制造所涵盖的7个环节之一，制造还包括产品设计、原料采购、仓储物流、订单处理、批发经营和终端零售等。显然，如果不能掌控其它的环节，中国制造只能处于被动状态。在近年来陆续爆发的资源危机、能源危机和用工荒中，大部分中国制造企业的捉襟见肘，就是这种被动的真实呈现。

　　实际上，为了应对这种被动，早在几年前，中国制造就面临着升级的呼吁，也就是从加工渗透到其它更有利于掌握主动的环节。然而，中国市场的包容性让大部分企业仍然动作迟缓。不过，顽疾不会因为市场的包容就消失了，相反，当市场的发展不再那么快时，当资源不再取之不竭时，这些问题会以更严重的方式重现。对此，姚明织带公司创始人姚明感触很深，“升级、转型的问题，这几年我们一直在谈，现在看来，这已经是生存或者毁灭的问题了。劳动力和原材料价格的不断上涨，人民币汇率的屡创新高，已经把企业推到了背水一战的境地。只有找到基于高成本基础上的高附加值产品和服务，中国制造才能继续生存和延续。”

　　感受到存亡危机的并非只有姚明，根据《世界经理人》3月的调查，87.1%的中国制造企业具有迫切的摆脱危机和升级图强的意愿，他们正在跃跃欲试。所幸，曾经的市场安乐窝，还没有麻痹到所有企业。一些具有长远目光的企业已经积极行动起来了。他们将成为后来者的标杆，也将为中国制造注入新内涵。

　　4条升级路径带来改变

　　在美国俄亥俄州托雷多艺术博物馆里，没有人敢轻视中国制造，因为那里技术难度最高的玻璃馆就是中国中航三鑫的杰作；同样，全球工程机械的曾经垄断者德国，也开始害怕来自中国的对手，中国的三一重工就屡次在高端项目上将德国对手拉下马。此外，中国的华为、中国的高铁等，也都分别在各自领域让曾经的强劲对手招架不住。在这些领域里，中国制造再也不是以往那种唯唯诺诺、替人打工的形象。

　　尽管这些正在升级的企业还不足以彻底改变中国制造的形象，但这毕竟是改变的开始。他们正沿着技术、品牌、跨界和供应链整合等4个方向驶向高附加值、高利润的领地。

　　累积技术以获得话语权

　　技术一直是中国制造的短板。根据本次《世界经理人》的调查，57.9%的人认为中国制造“技术含量普遍较低，产品同质化程度高，创新能力薄弱”。这个短板直接导致中国制造不得不依赖低价竞争生存。然而，中国劳动力成本正在上升，原材料和能源价格也在上涨，当成本优势逐渐消退后，这个模式显然难以为继。因此，越来越多的企业意识到这个危机。本次调查显示，50.5%的企业正打算通过技术和产品创新来实现企业升级。

　　技术积累和创新，说起来并不陌生，但是，到目前为止，通过这条路径成功实现翻身者并不多见。因为大部分企业都没有长期投入的耐心和对研发失误的容忍度。没有几个企业敢像三一重工那样，在创建之初的8年内，坚持每年拿出3倍于行业平均水平的研发投入；也没有几家企业愿意像华为那样，允许数百万元的技术开发面临失败风险。

　　当然，如果能像中航三鑫那样准确把握住技术升级的方向，那剩下的就是执著坚持的问题了。不过，从本专题案例中也可以看到，中航三鑫的执著坚持也是需要非凡魄力和耐力的。
在品牌上持续递进

　　技术的积累可以改变产品形象从而提升品牌。但是，品牌的提升并非只靠技术，还要依赖服务、营销、设计甚至是资本投入等多个环节的提升。本专题案例中的上海家化，就是通过多环节的“系统战”，而实现品牌的一步步提升。同样，全球最大的织带企业姚明织带，也是通过在质量、成本、设计、渠道和服务等多方面的努力而形成品牌力的。

　　本次调查中，89.7%的企业意识到品牌升级的意义。这样高的品牌意识，在中国制造行业中是前所未有的。不少中国制造企业都是隐身在大品牌商身后的OEM厂商或者设备提供商，之前对品牌几乎不敏感。然而，当市场运行的游戏规则改变后，他们意识到塑造品牌、特别是面向消费终端品牌的重要性。正如姚明所说的：“直接面对消费者大力发展终端产品，可以把我们公司推向整个价值链的后端，从‘微笑曲线’的底部走向顶端。”

　　从幕后走到台前并高举品牌的企业正在多起来，就连从前专跟运营商打交道的低调神秘的华为，也让它的品牌标识陆续出现在地铁、机场、户外路牌和互联网的广告位上了，与此同时，它还在北京、上海、深圳开设让消费者体验其终端设备的专卖店。

　　能从幕后成功走到前台的企业，之前都不只是简单地重复着客户指定的工作，而是在技术、服务、设计等方面用心积累。比如中国台湾的宏达电，就是凭借着对终端客户需求的不断精准把握，而顺理成章地摆脱代工推出自有品牌HTC。同样，台湾的另一家企业巨大集团，也是凭自己的能力填补了细分市场需求，从而让自有品牌捷安特超越代工时客户的品牌而成为自行车品牌全球老大的。

　　跨界寻求新的增长点

　　15年前，任正非在《华为基本法》中定了一条规矩，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”然而，15年后的今天，任正非依然是华为的当家者，但华为却正在从网络业务向云计算和终端业务延伸。不怪任正非自食其言，而是行业变化太快。电信行业正受到IT业、互联网业的侵蚀，如果华为按照惯性往前走，那么，几年后，他们就有可能触碰到生存的天花板。因此跟着行业演进而顺势跨界不失为明智之举。好在华为在为运营商做配套时，也曾有意无意地播下了一些跨界种子，比如，他们为运商配套的终端产品，就成为他们如今走进终端市场的种子产品。

　　跨界大都跨入与原来行业相关的领域。本专题案例中的同仁堂，也是凭借自己原来旗下的外用药开拓化妆品市场的。2004年，国家规定“健字号”药品不得在市场流通，这等于封死了同仁堂带有美容保健功能的产品出路。情急之下，它们跨界进入了“药妆”市场。

　　跨行业整合资源并创新应用，是跨界成功的重要保证。云南白药就是凭借在牙膏、创可贴等市场上成熟产品中添加“白药配方”，从而成功跻身日化行业的。云南白药的跨界思路很简单，就是将他们的保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场，将配方作为成熟产品的添加剂，以创新出满足消费者“止血、消炎”需求的新产品。凭借这样的跨界思路，云南白药已经从10多年前的年销售额2亿的药企，变成了如今年销售额近60亿的集团公司。

　　向全产业链渗透

　　技术、品牌和跨界升级，都是企业个体行为。由此产生的高附加值，站在企业的角度来看，也许是有效的，但是，站在产业链的角度，这样的价值就有可能被冲抵。比如，一些主机厂为了控制自己的成本，把库存甩给供应商，库存在供应商处并没有消失，时间一长，由此造成的损失就会体现在所供应的零件上，最终导致产品出现质量问题。这样一来，不仅加大了主机厂售后服务的成本，也严重影响品牌形象。因此，新加坡国立大学管理学院教授黄辛亮认为，最理想的转型升级方向，应该是基于整个产业链系统创造最高价值。

　　日本制造企业之所以能成功升级，就是因为他们总是在千方百计地提升整个供应链的价值。比如，那些龙头企业会帮助供应商，甚至是供应商的供应商实现提升，把他们纳入自己的整体升级战略中。

也有些中国企业意识到了供应链的价值。比如，雅戈尔、溢达等纺织企业，通过收购或自己投资等方式，向上游棉麻等原材料供应环节渗透。而一些汽车企业则通过资本纽带，将一些关键零部件的供应掌控起来。本专题案例中的格力空调，则视渠道为整体能力的一部分，一直致力于渠道的开拓和维护。

　　不过，与日本制造企业着眼于全产业链不同，中国制造企业大都还只是渗透到产业链的若干部分。

　　改变不仅是企业的事

　　中国企业之所以只能渗透到产业链的几个部分，在于他们是采用资本控制或者自己做的方式。力量有限，能到达的环节也有限。为什么中国企业不能跟供应链的其他环节一起协同实现长远提升呢？“因为企业之间没有办法取得相互信任，所以大家各打自己的算盘、顾自己的生计。”与中国企业交道颇多的黄辛亮一针见血地指出了问题根源。在他看来，在一个缺乏诚信的市场上，供应链诸环节很难协同一致。“这是一个环境问题，不是通过单个企业的努力就可以改善的。”

　　对于中国制造升级，黄辛亮特别强调环境因素。“新加坡就是因为营造了一个法制透明的环境，聚拢了一批高素质的制造人才，从而将制造业在当地转变为高价值、高技术、资金密集型产业。”这样的制造每年为新加坡贡献1/4的GDP。

　　改变中国制造的现状，需要长期的努力。然而，中国很多企业家却表现得比较短视，黄辛亮认为，这也是环境所迫。如果整个社会都按公平透明、竞争充分的市场游戏规则运行，那么，大家也就不会急功近利地去争夺眼前的资源。

　　因此，黄辛亮认为，中国政府相关部门和那些有影响力的企业，最应该做的，就是营造一个有利于人才成长、资本运作完善、法制健全、公平稳定的经商环境。“只有这样的环境才能让企业产生长久发展的动力。”

　　实际上，中国制造中那些走在升级前沿的企业，大都是面向全球市场或者充分竞争市场中的参与者。他们的视野拓展到全球，他们的动力也来源于全球市场。

　　这是一个积极的信号，随着中国市场全球化的进展，越来越多的中国制造企业正在加入全球竞争。那里产生的动力将推动他们的升级。而越来越多的升级，将改写中国制造目前在全球的定义。